在IT行业的多年里，罗伯特·罗森不得不裁员、实施招聘和冻结工资，并监督其他影响员工的预算削减措施。
与其他处于类似职位的高管一样，罗森是位于马里兰州贝塞斯达的美国关节炎、肌肉骨骼和皮肤疾病研究所(NIAMS)的首席信息官，她知道这会给员工带来多大的损失。他说，士气会下降，生产力也会随之下降。
起初，大多数人在裁员和削减的公司中的大多数工人都得到了一项工作，鲍勃·纳尔逊，博士，博士纳尔逊，博士说，博士说，在羽绒经济中追求：最好的公司可以获得什么艰难时期。
但随后现实集。员工意识到他们正在做更多，工作较长的时间，而没有提升或有时甚至有机会使用赚取的休假时间。“最初人们会吮吸它，”纳尔逊也是在圣地亚哥的纳尔逊动机公司总统，“但他们只为这么长时间做到这一点。”
当这种情况发生时，人们就会感到疲劳，工作效率也会受到影响。总部位于奥马哈的职场分析公司Quantum Workplace发现，美国国内的劳动力已经显示出疲惫的迹象。该公司2009年1月报告称，在接受调查的210家美国公司中，有66%称2008年秋季员工敬业度较2007年秋季有所下降。
Quantum Workplace总裁格雷格•哈里斯解释说:“最纯粹的‘员工敬业度’指的是员工对实现公司目标的渴望。调查发现，总体而言，员工在工作上的自由支配努力减少了，对公司的忠诚度降低了，对雇主的评价也降低了。
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"照我说的做，别照我做的做"
NIAMS的首席信息官罗伯特·罗森(Robert Rosen)记得，在经济衰退期间，他的老板削减了所有的会议旅行，但后来却乘飞机去阿卡普尔科开会。这不是召集员工支持公司事业的最佳方式。
具体来说，2008年末，员工对管理者效率的感知、对高层领导的信任和员工认可的平均水平都较低。下降的深度和广度影响了所有公司规模的类别、行业和组织内的职位级别，这使得Quantum Workplace得出结论:“外部经济因素影响了敬业度得分。”
换句话说，经济衰退正在拖累员工。问题是，对于许多IT商店来说，现在是在生产力放缓的时间内的糟糕时间。对公司的需求加速随着公司的恢复，但尚未拥有加班或新雇用的资源。
简而言之，作为一名IT经理，你需要你的员工开足马力，但他们和你都可能感到资金短缺和工作过度。要做什么吗?
Rosen和其他经验丰富的IT领导和顾问已经学会了如何通过政策和实践来抵消这种衰退，这些政策和实践可以在不超出预算的情况下提高疲惫员工的生产率。以下是他们的首要策略。
创造并传达对未来的愿景
IT领导者应将未来的团队聚焦，而不是裁员和其他过去的成本削减措施，鲨鱼和金鱼的作者表示，鲨鱼和金鱼：在变革波浪中茁壮成长的积极方法。
一个好方法，这是为了制作“统一愿景”。
“谈谈你要去哪里，”戈登说。“从北极星开始。让所有人都朝着这个愿景前进:这是我们的目标，这是我们作为团队和公司的目标。然后邀请所有人参与进来。单独与员工见面，询问他们如何为实现这一愿景做出贡献，以及作为管理者，你可以如何帮助他们实现这一愿景。”
戈登说，这样的行动赋予了员工个人权力。这种授权会转化为一种使命感，他说，这种使命感可以迅速提高生产率。
帮助工人优先考虑
由于裁员和招聘冻结而增加的工作量，员工往往很难集中精力。“工人们都在四处乱窜。他们只是觉得自己被淹没了，从一个任务跳到另一个任务。”罗森建议，为了应对这种情况，管理者应该单独与员工会面，帮助他们优先完成需要做的事情。
在此之前，管理者自己需要明确自己的优先事项和对资源的需求。举个例子,如果你只承担项目组成,B和C, D和E,但你的老板想要项目,你需要思考的方式来完成这一切,罗森说,通过寻求暂时的帮助,延长最后期限或指导工人关注元素的一个给定的项目将提供最大的爆炸。
促进有趣
还记得十年前科技初创企业和网络公司在繁荣时期提供的福利吗?这些雇主知道，喜欢玩乐的公司会吸引科技工作者。尼尔森说，这在今天仍然适用。他说:“如果我要为一个IT团队提供这方面的建议，我会说的第一件事是，你必须要有乐趣。”
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说其他经理和高管的坏话
“当人们这样做时，他们只是没有考虑到他们所传递的信息。亚特兰大Tatum LLC公司业务运营和技术执行合伙人迈克•戈萨奇说:“这句话的意思是‘我对我的老板没有信心’，这只会让公司的其他部门陷入困境。”
他提到了妻子成功运用的策略。他的妻子是一名计算机软件经理，在一家遭遇裁员的公司负责管理15名员工。她用低成本的活动，比如万圣节盛装打扮和辣椒烘烤大赛，来缓解在职员工的压力。
“人们有时是集团中的书呆子。他们对幽默感可能是一点女代菲。但你应该和它一起运行，因为他们宁愿做一个比外出和高尔夫一起玩耍，我保证，”纳尔逊说。
基于办公室的乐趣，即使只是短暂的休息，也能让员工从压力中解脱出来，让他们精神焕发，重新充满活力，这反过来又能让他们更好地处理面前的多个项目。
发放小额奖励
高额奖金(或任何奖金)在今天可能都不现实，甚至不可能，但IT高管和管理顾问都表示，为表彰出色表现而给予的小奖励，可以激励所有员工。
罗森曾担任IBM用户组SHARE的总裁，他说，这可能是给加班解决问题的员工的一张50美元的礼品卡，也可能是为一个全力以赴在最后期限内完成项目的团队提供的一顿午餐。
如果你不确定你的部门或部门是否负担得起，问一问。大多数公司都留出了一些资金，经理们可以利用这些资金进行类似的项目。罗森说，如果不是，他甚至认识一些经理，他们会把自己的钱花在这样的奖励上，因为投资回报率非常高。“回报远远超过成本，”他说。
不管怎样，如果你没有派发大量的礼品卡，也不用担心。和罗森一样，作家鲍勃·纳尔逊表示，这些计划奏效并不是因为员工得到了额外的现金或物质奖励，而是因为他们得到了认可。他说:“你通过点名来培养优秀员工。”
你做什么来识别员工并不重要，只要你做某事可以是自由的，或者几乎是免费的，并且通常需要很少的时间。唯一的缺点？“尼尔森观察，这并不总是有人自然的。
创造学习机会
许多公司已经削减了培训预算，但在亚特兰大的Tatum Llc和前Cio的Tatum LLC管理综合管理伙伴和技术人员仍然可以使用学习机会来激发员工。
他提到一位客户，佛罗里达一家医院的首席信息官，在过去的一年里不得不裁员并实施其他节约成本的措施。之后，她把剩下的员工分配到各职能部门，以便他们能更多地了解各种业务运作。她计划每18个月左右轮换一次。这位首席信息官强调了她的决定背后的原因，让她的员工知道重组是为了给他们新的技术和业务技能。
“她描绘了一幅我认为很棒的画面，说如果你离开，我们将继续在你身上投资，扩展你的技能，让你对我们和市场更有价值，”戈萨奇解释道。“IT部门的人认为这是一件非常积极的事情，非常具有激励作用。”
提高团队精神
美国内政部内部监察长办事处信息安全部门董事Michael P. Ashworth in Reston，VA。，在Reston，Reson，VA，必须在公共和私人组织的职业生涯中监督裁员。他说，尽管留下的工人留下了被背叛和沮丧的人，但它们常常在汇集时变得更加动机。
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强化恐惧、不确定和怀疑
戈尔迪奇说，尚不清楚公司的战略或未来愿景风险困扰的领导者。即使你的公司在动荡上且没有愿景，努力在最好的光线中框架。核肉表明，指出优越的工作可以在动荡时期吸引积极的关注，而平庸的工作始终是责任。
他说:“对于公司如何更好地处理(裁员或减薪)，他们可能有自己的感觉，但如果你从为团队而不仅仅是公司利益而努力工作的角度出发，这可能是一个激励因素。”“我努力专注于我们的团队和我们的努力。我告诉他们，我们都需要保住自己的工作，管理自己的职业生涯，而实现这一点的最佳机会就是共同努力。”
戈萨奇对此表示赞同，他说:“你必须把他们团结在一起，让他们成为一个整体。”
他与一个CIO合作，他们想在一轮裁员后找到一种促进他剩下的400名工人的方法。经理组织了活动 - 一个家庭电影之夜，一个保龄球郊 - 成功培养了团队精神。这类活动不仅有助于员工觉得公司的重视，他们将使工人有机会与另一个人非正式地交往，这可以在核糖所说，可以水泥的个人债券和创造更强的球队。
提供灵活的工作安排
罗森说，员工及其家人和美国企业一样，也感受到了经济压力。这就是为什么弹性时间和远程工作等项目可以让员工更好地控制自己的工作时间和日程安排需求，从而帮助提高生产率，而不需要太多(如果有的话)预先投资。
罗森承认了远程办公灵活的时间可能无法为每个员工工作 - 毕竟，有些IT工作人员必须在办公室进行工作。但即使是那些不能或不参与灵活安排的人也倾向于思考更高度高度拥有这些计划的公司。
“这真的可以改变士气，”他说。“这让他们认为，‘公司真的很关心我，不想让我筋疲力尽。’”你会有这种心理效应，因为如果你对公司有更积极的看法，你就会更努力地工作。”
福斯特竞赛
旧金山领导力培训服务公司Mariposa leadership Inc.客户服务副总裁、领导力发展教练辛德尔(Thuy Sindell)说，你不想让员工之间相互竞争，但一些轻松愉快的竞争实际上会激励员工。
辛德尔是《Job Spa: Two Weeks To Refresh, Refocus, and reit To Your Career》一书的合著者。他正在与加州一家科技公司的员工合作，这家公司正在开发一种新的面向内部的系统。三个工程师小组正在互相竞争，看谁能提出最好的解决方案。
虽然公司经历了痛苦的裁员，但辛德尔有一个招聘冻结，赛道说，竞赛有重新激励工人，并将它们携带在共同的目标上。“它将焦点移开了损失并将其转移到未来，有什么潜力，我们之后的目标是什么，”她说。
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依靠单一的激励策略
"Every person is motivated by something different. You've got to find out what's important to [individuals] and try to work toward that," says Michael P. Ashworth, director of the information security division at the U.S. Department of Interior's Office of Inspector General.
但是，她注意到经理应该在培养竞争时注意。虽然挑战团队与其他公司的文化竞争竞争，但在其他公司环境中可能更好地竞争，但竞争对方的其他作品。
价值员工作为个人
尼尔森说，他曾与一家金融公司合作，该公司在整个公司(包括IT部门)实施了一项计划，让经理们改变分配任务给员工的方式。这个变化很简单:现在他们向员工解释自己被指派任务的原因。
有你的说法
“当你有事情需要做，而你(选择)能把事情做得最好的人，告诉他。或者你可以说，‘我知道你想进入管理层，有一项关键技能是与客户互动，这个项目将让你致力于这方面’，这样员工就会知道你为什么选择他们，”他解释道。“也可能是因为它是热门的新系统，或者是因为它是我们的关键客户。”
无论原因如何，纳尔逊总结，目标是一样：“给他们激励和机会。”在这种经济中，那些人可能是真正的商品。
普拉特是《计算机世界》的特约撰稿人。请通过marykpratt@verizon.net联系她。
这个故事，"如何重振疲惫的员工"最初是由《计算机世界》 。