去年夏天，大约30名精心挑选的IT经理在CIO University第三次会议的行政教室里开会，这是一个面向未来的CIO的领导力发展项目。会议议程中充满了利益相关者管理的最佳实践以及探索托马斯-基尔曼冲突解决模式的角色扮演练习。嘉宾演讲者包括c级高管，以及后来成为首席信息官的前与会者。会议结束后的欢乐时光和晚餐给了参与者一个交流、交流观点和发泄情绪的机会。
这听起来像是典型的领导力发展研讨会，但CIO大学在很多方面都与众不同。
点套餐:内部和外部培训
领导力的发展是通过内部培训、外部资源还是两者的结合来实现的?
执行教练朱迪·阿特切-卡尔支持这个组合。Arteche- carr是信息管理学会(Society for Information Management)执行管理委员会的成员，也是Arteche全球集团(Arteche Global Group)的董事总经理，这家管理咨询公司为c级高管提供个人辅导。
阿特切-卡尔表示，内部项目考虑到了公司的动态，并促进了团队建设，但它们可能局限于范围，缺乏外部视角。另一方面，外部培训可以让你接触到其他公司的最佳做法，提供建立人脉的机会，但它并不是专门针对个人或公司的需求。
她解释说:“你需要一个项目组合，因为你永远不知道人们从哪里来。”“这完全取决于公司环境和CIO的资源。”
在任何情况下，真正重要的是项目的内容，开发高性能的it领导者。重点应该放在软技能上，比如“影响力管理”、演讲技巧和写作技巧，以及对全球化的理解，artecche - carr说。
——贝丝Stackpole
首先，课程设置经过了微调，以特别满足IT管理的需要。另一方面，这个领导力项目不是由大学或IT行业协会赞助的，而是由一家公司为其高绩效的IT员工量身打造的，它对来自多个组织的IT高管开放。
构思和实现凯文·哈特他是华盛顿州柯克兰Clearwire Communications LLC的首席信息官。， CIO U的目标是履行以下三个职能下一代IT领导者这家市值2.745亿美元的电信新贵;扮演一个论坛的角色，让员工可以在其中处理与公司相关的实际管理问题;并在哈特公司300名IT员工中培养团队合作的文化。
Clearwire的CIO U课程每季度都要在从华盛顿大学借来的房间里上课一整天。参与者被布置了家庭作业，要求他们在工作场所应用改进措施。虽然不是每个毕业生都注定会成为CIO，尤其是在Clearwire这样IT员工相对较少的公司，哈特说，与会者获得的经验对他们的职业生涯和雇主来说都是无价的。
哈特于2006年发起了这个项目，当时他是Level 3 Communications Inc.的CIO，该公司是一家资产37亿美元的电信服务提供商，拥有1,000多名IT员工。2009年他加入Clearwire时，他把这个项目带到了公司。(不要把他的CIO大学和另一个同名的项目搞混了，通过这个项目，联邦政府与几所大学合作，提供技术领导力的研究生水平培训。)
迄今为止，哈特的首席信息官大学已经培养了130多名Clearwire和三级通信专业的毕业生。哈特说，尽管没有人做过正式统计，但许多毕业生后来都成为了cio，其中有相当一部分人在新雇主那里播下了类似IT领导力项目的种子。
哈特和其他参与“培养自己的CIO”实践的人，包括Direct Energy和Purdue Pharma LP的技术高管，认为在内部进行IT领导力培训有多种好处。
他们说，尽管内部培训需要花费时间和资源，但它的成本效益仍然远远高于外部培训企业培训预算保持紧张。
此外，在开发内部课程时，cio可以利用人力资源专家、高管和其他业务领域的专业人士来定制课程，以适应困扰个人或整个IT组织的现实问题。
Hart和其他人表示，内部项目有助于招聘和留住对职业发展感兴趣的高绩效IT人员，但除此之外，它们还能促进组织层面的领导力发展，这对赞助公司来说是一个关键好处。
“你可以派人去加州呆一周，花1万美元就能获得个人体验，但真正的价值来自于团队的集体体验。”团队能够更好地理解一起工作和建立关系的背景，”哈特说。“这是为了让人们真正感受到对自己的职业和未来的投资。”
Clearwire:现实世界解决问题
Clearwire的IT副总裁安德鲁•麦考利(Andrew Macaulay)曾在CIO U担任3级沟通员工，之后又跟随哈特进入了Clearwire。他还参与了当前课程的制定。他称之为“混合”，因为它包括了Clearwire自己的高层管理人员的意见，他们中的许多人在会议期间做了演示，同时也有来自外部专家的意见，这些专家被请来教授一些与领导相关的课程。
Hart和Clearwire执行团队的其他成员讲授课程，并就业务挑战和目标进行正式的演示，同时将他们自己的个人经历联系起来。在诸如利益相关者管理、冲突解决和情商就他们的专业领域进行讨论。
在麦考利看来，CIO U强调的是与公司同事一起解决现实世界中的问题，这才是真正的游戏规则改变者。麦考利表示:“在一个外部班级里，有一两个人来自10家不同的公司，因此没有常见的例子，每个人对不同的问题都有不同的看法。”“通过这种方法，人们已经在课堂上与同龄人一起应用他们所学到的东西。他们用这些技巧来解决真正对公司有益的问题。”
例如，Clearwire的2009年员工满意度调查揭示了对普通IT人员和上层管理人员之间沟通质量的不满。作为CIO U课程的一部分，参与者需要进行头脑风暴来解决这个问题，Hart为团队设定了一些具体的基准。
通过角色扮演和冲突解决技术应用在他们的课程,CIO U与会者提出了建议,缩小差距,包括每周的一对一会议管理者和下属之间去经理/员工清单,一个“新员工培训”计划将新员工的速度,一个指令将公司目标性能目标,和赞助更多的交流论坛、圆桌会议讨论和时事通讯。
当六个月后进行后续调查以衡量进展时，IT团队取得了一些令人印象深刻的收获。哈特说:“如果对公司没有好处，那么整个价值主张就会瓦解。”
直接能量:三个培训层次
直接能源是一家价值90亿美元的电力和天然气公用事业公司，业务遍及多个北美市场。该公司提供了一个混合了内部和外部资源的三层IT领导力开发计划。
在初级阶段，公司从顶尖的工程学院招聘，然后让新员工参加公司运营的为期两年的密集培训项目。培训内容包括各种认证和在不同业务领域的轮岗，包括在非it岗位和世界各地的工作。
中级IT人员可能会被选中参加由Direct Energy的IT集团开发的领导力项目，但该项目是与其他公司和外部领导力专家联合运行的Kumud氧化钾该公司是直接能源的首席信息官。我们鼓励IT高管参加网络研讨会、研讨会和参加外部领导力发展项目，以获得更定制的培训体验。
卡利亚表示，对于像Direct Energy这样规模的公司来说，利用内部和外部资源是有意义的。尽管Direct Energy的规模比Clearwire更大，并维持着更大的IT员工队伍，但Kalia表示，在内部开发和运行这样一个多元化的领导力培训项目，无论是在金钱上还是在时间上都过于昂贵。此外，他说，他认为公司内部没有足够的IT高层职位，没有理由为一个内部运行的、专门针对cio的项目提供资金。公司总共有500名IT人员。
然而，Kalia强烈认为，任何规模的IT领导力开发对于吸引和培养顶级人才都是必不可少的。卡利亚说:“人们不希望在加入一家公司后，第一年过得很好，但接下来的10年里，第一年的出色表现还会不断重复。”“人们关心职业发展。他们寻求更大的责任范围，如果不能从雇主那里得到，他们就会去别的地方。我们希望确保我们这里有这些东西。”
普渡制药:没有虚假的内部培训
普渡制药(Purdue Pharma)是一家市值30亿美元的制药公司，它也大力推行内部和外部IT领导力培训。这家总部位于康涅狄格州斯坦福德的公司有110名IT员工，每个人都有自己的发展计划，而且还会轮换IT工作。
此外，一些高潜力的IT经理会被挑选出来参加一个由CIO和人力资源部门联合运行的内部高管培训项目，以接触到高级管理职责。在这个项目中，每个人都要参加一系列的领导力评估测试，并由人力资源专业人士和顶级IT经理单独辅导，以培养他们的优势，改善他们的劣势。
在12到18个月的时间里，CIO会对参与者进行正式的观察，每三个月对他们进行一次评估，并参加从同行那里获得反馈的会议。到目前为止，已有七名IT员工参加了这个项目。
首席信息官拉里·皮克特(Larry Pickett)表示，内部项目在这一层面上效果最好，因为参与者不能像在外部领导力项目中那样，操纵他们遇到的场景。“在外部项目中，这是你正在进行的案例研究，而不是现实世界的例子，”皮克特解释道。“我们的培训是基于对工作场所的实际观察，这是无法伪装的。”
斯塔克波尔经常为《计算机世界》撰稿，从事商业和技术报道已有20多年。
这个故事，“用内部培训培养你自己的CIO”最初是由《计算机世界》 。