多年来,罗恩-阿德纳已经听说过同样的问题从客户同样的问题对他作为一个创新顾问,其中最主要的是古老的谜题的一些看似伟大的产品失败的原因而其他人成功。
是如何苹果能与iPod成功当其他音乐播放器的设计一样有趣,都同样的事情像iPod未能起飞呢?为什么亚马逊的Kindle找到接受而其他电子阅读器坐在商店的货架上吗?为什么这么多伟大的产品失败,即使看来那些背后所做的一切对吗?的失败很大,但成功的列表。很清楚-阿德纳在多年的研究,失败和成功之间的差异不是产品设计或被第一次在市场上一种新产品——见证苹果情有独钟后期进入市场,然后在短时间内拥有它们。
例子:新的iPad赢得好评如潮
“如果你不知道如何超越自己的创新,你让自己失败,”-阿德纳说,他的新书《宽镜头:一个新的战略创新的工具,解释说:“他发现一直工作开车成功。其中关键是首先了解所涉及的相互依存的成功,与供应商、分销商、零售商和客户都扮演一个角色在创新和产品生态系统。看所有这些元素是“宽镜头”-阿德纳指的是在书中,这是最近公布的投资组合企鹅的印记。
未能考虑到其中任何一个,视他们为任何少于co-innovators,是一场灾难。“它不会事如果你创造了奇迹,”-阿德纳说,他也是副教授在塔克商学院的工商管理达特茅斯学院在新罕布什尔州。
这个过程导致成功似乎比真的很棘手,在他的估计。“这是棘手的,如果你不知道的技巧,”他说。“我试着躺这是说当人们思考创新我们已经知道担心是满足客户和伟大的执行。这都是必要的,但当我们合作,成功是不够的。”And all innovation these days necessarily relies on collaboration.
这本书解释说,完整的图,如何创新和产品生态系统和交互工作,为什么它是至关重要的理解”,现在你的成功不仅取决于自己的努力,而是你的合作者的努力,”据介绍。“成功在一个连接的世界要求你管理你的依赖”。
第一个要求是确定哪些创新必须为创新工作成功地发生。iPod和Kindle就是很好的例子。史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs) iPod之前明白成功,音乐管理软件——iTunes在这种情况下,也必须是准备好了。同样,领导人在亚马逊明白电子阅读器只会起飞,当大量的内容可供下载,他们可以提供方便地访问他们的网站,人们已经习惯使用。
然后是第二个要求,评估“采用链的风险,”问还有谁需要购买创新背后的想法之前给客户。在苹果和亚马逊的例子,音乐和图书出版商的命题。
未能执行的这两个要求会导致失败,-阿德纳找到了一次又一次。
在电子健康记录的情况下,例如,概念不会真正起飞,直到医生更充分地购买数字记录的有效性。还阻碍,努力在美国政府的“生硬”的方法来迫使e-record通过立法强制使用。“他们没有授权兼容的系统在这方面。遗漏,困扰我们的几十年来,“-阿德纳说,拖延的卫生保健提供者移动数字记录显示了为什么政府有时需要一个领导角色,而实际的电子档案立法的失败同样显示了政府的重要性理解系统试图实施。
Research In Motion公司是另一种情况下,未能成功地管理其依赖整个创新链。多年来,RIM的黑莓智能手机市场的垄断企业。手机没有任何花哨,但他们为核心市场的人需要快速和持续可靠的网络访问公司电子邮件。然后iPhone(最终谷歌安卓也利用RIM的障碍)。
“我认为RIM的真正的问题是,他们从不是一个生态系统的球员,他们总是在一个生物圈,”-阿德纳说。“他们有网络和电话,但是这些总是在他们的控制之下。我认为他们只是看不见他们的策略是什么。他们和其他人一样,当iPhone推出一笑置之就多一个竞争对手。但是,当事情变得热(和iPhone开始市场份额),他们惊慌失措。他们拨出一亿(美元)的应用程序商店。这是坚果。他们忘记了他们的核心市场。”Among their core enterprise users "apps are a complete waste of time" with scant difference between the choice of thousands of应用程序和一些受欢迎的。
这就是为什么黑莓应用程序世界“450个不同的应用程序让放屁的声音,“-阿德纳说。企业用户不太可能需要不止一个这样的应用程序,如果有的话。“他们试图苹果苹果。这是一个失败的策略。不仅对RIM公司对每一个人。”
在-阿德纳看来,苹果的成功不是在第一时间对其巨大的应用商店。
“我认为人们已经被苹果公司的成功。iPhone并不是成功的,因为应用程序商店。对我来说,iPhone是成功的,因为它是下一个iPod,”他说,音乐播放器的功能结合的智能手机。“对手不理解这一点。用户,但没有竞争对手。他们说他们看到了触摸屏,app store,但没有一个是苹果的成功的核心。伟大的产品不是重点。这就是为什么我写了这本书。人看成功,往往概括错了位。如果这仅仅是一个学术运动,你可能会说,“嗯,你就错过了这一点,“但对于人们在这些公司,这不是一个学术运动。 It's their lives, it's their livelihoods."
现在,他的书完成后,-阿德纳说,他看到越来越多广泛的应用程序背后的逻辑,他建议的方法。“逻辑不仅适用于实体产品或高科技创新在组织中到处都是,”他说。“举个例子,当你将在一个新的预算程序,将需要某种形式的重新配置和更清楚你的变化你要推行生态系统,你可以意识到你需要做的更成功、更高效。”
成功包括相同的两个步骤他发现是必要的在任何创新的过程,确定每个人参与这样一个变化和可能的地方工作链的风险。
[方法]“创新是很难的,但这将使你的努力工作还清。失败的原因,我看不是一般的东西,”他说。“如果你不知道如何超越自己的创新你设定自己失败。有方法的除了你自己的创新和你疯了如果你不使用它们。”