一项对去年外包活动的分析显示，外包活动仍在继续交易规模连续10年下滑．根据外包咨询公司信息服务集团(Information Services Group，前TPI)的季度数据，尽管自2002年以来，每年授予的大型交易和中型合同数量相对稳定，但价值1亿美元或以下的合同数量增加了两倍多。
据ISG称，过去几年，规模较小的IT服务交易一直在发生变化，自2009年以来，规模在1亿美元以下的交易一直稳定在约70%的合同活动。虽然2011年的IT合同活动比去年增加了8%，比2005年增加了86%，但总合同价值在第四季度同比略有下降，全年660亿美元比2010年下降了6%。
在不太成熟的业务流程外包(BPO)领域，对小交易的偏好更为明显。ISG研究与管理服务合伙人兼总裁John Keppel表示:“企业在采用新兴的业务流程外包战略时变得更加谨慎，因为它们在观望供应商的能力和质量是否真的如承诺的那样。”
它不仅仅是新的或更小外包客户的交易规模较小．虽然global2000客户签署IT合同的比例从2004年的69%(按合同数量计算)下降到今天的44%，但越来越多的大型、有经验的外包买家正在签署较小的合同。
吉宝表示:“特别是在美洲，我们看到许多公司对第二代和第三代授予ITO协议，他们已经变得更加老练了。”“10年前，一个客户可能会将一份ITO合同授予一家服务提供商，并指示他们‘搞定一切’。如今，客户正将资产购买与服务分离开来，并将服务流程按范围划分给许多不同的服务提供商。”
吉宝补充称，随着外包市场的成熟，以及专门从事特定行业或技术能力的IT服务提供商的出现，这些数据突显了多外包方式的广泛采用。这种最佳的方法可以提供几个优势，包括允许IT组织为新工作建立竞争性的内部市场，允许逐步引入新的提供者，以及消除对单一供应商的依赖。吉宝表示:“竞争动力使供应商获得了开展业务的权利;供应商在获得更大的业务份额之前，可以在较小的不那么关键的业务上进行试验;企业可以通过利用一组专业供应商来分散风险。”
但这种模式仍在继续被证明IT组织管理的问题．
吉宝说，有几个主要问题困扰着多外包安排，包括:
- 职责划分不明确
端端和责任的界限模糊不清，供给者相互指责对方或客户当服务水平下降，而客户则花费过多的时间来解决纠纷。
- 缺乏供应商协作
真实的或者所感知到的外包供应商之间合作的障碍，例如对知识产权的担忧，阻碍了创新和商业变革的努力。
- 收缩的问题
由于多外包合同的最佳实践仍在不断变化，许多交易的法律语言让客户感到不满意——比如定义不明确的过渡或转型条款或服务水平协议无效
- 无力治理
从客户未能承担外包投资组合的责任，到多个治理组织管理不同的契约，再到不一致的服务管理流程，多外包客户在日常管理中举步维艰。
这些管理挑战催生了最新的外包热词:服务集成。用最基本的术语来说，它意味着协调和合并来自多个外包商的离散服务，为企业提供满足性能、质量和成本目标的端到端服务。
无论是IT咨询公司，还是IT外包商本身，都有可能提供服务集成．但成熟的外包客户也可以开发内部能力管理多个IT服务提供商．多来源治理的关键要素包括角色和职责的清晰描述、企业对企业过程、公共度量和报告、共享管理工具、风险管理计划和协作激励。吉宝说，正如所有迹象所表明的，无论这种纪律是由公司内部还是第三方提供的，都是必要的多外包是主导的ITO和BPO模式在可预见的未来。吉宝表示:“开发卓越的采购和服务管理中心，以及外包供应商控制的一些核心要素，现在是企业范围采购的最佳方法的关键组成部分。”
这篇文章《IT外包交易规模数据显示十年来的下降》最初发表于首席信息官 ．