项目管理专家讨论了安全可靠的方式来拖延或脱轨项目以及 - 更重要的是 - 你如何避免这些常见的项目管理陷阱。
保罗·西蒙著名唱，必须有50种方法离开你的爱人。类似的，可以说（如果不是宋）关于项目：必须有50种方法可以搞砸了你的IT项目。事实上，要求IT主管和项目管理专家，CIO.com做到了，他们会滔滔不绝几十个原因项目误入歧途。为了简洁起见，然而，我们开始与前15名的方式来破坏一个项目 - 以及如何避免这些项目的管理缺陷。
1.具有不良或没有工作的说法。“我见过很多项目遇到麻烦，由于缺乏一个明确定义的项目范围的，”布赖恩Fangman，Borland公司在高级项目经理，一个说：微距对焦公司。
“尽管最好的规划工作，变化是不可避免的，所以有工作的一个明确的说法前面是获得与什么将实际完成的客户协议至关重要。” Fangman说。“A不佳构建工作（或缺少的一个）的声明将导致一些难以解决歧义，你将永远不会真正知道什么时候该项目完成后，”他补充道。
2.不设置期望前面。其中一个搞砸了一个项目的关键途径是不创造一个路线图，并在项目开始阶段定义为所有利益相关者项目的要求和期望。
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这就是为什么“在我们开始之前的任何项目，我要确保每个人都对客户团队和项目团队都有一个明确的，有记录了解的两个主要方面：我们现在要做的事情，以及我们如何知道什么时候，我们都做了，”蒂姆说：加西亚，CEO，Apptricity，它为资产管理企业资源规划(ERP)提供面向服务的体系结构(SOA)。“如果没有对这两个问题的答案达成书面协议，项目从一开始就处于危险之中。”
3.不保证管理的买入。“在没有获得赞助商支持的情况下执行一个项目，不仅会适得其反，而且会导致灾难，”首席运营官布拉德•克拉克(Brad Clark)表示Daptiv，按需项目组合管理（PPM）解决方案的供应商。“这是必须要与赞助商的一个项目，在所需方向，并开始组织团购，在同一页上。”
4.使用所有大小项目相同的方法。“对于企业IT项目，大多数项目管理方法都有一套关键任务和可交付成果的标准集合，”咨询师Robert Longley说Intuaction这是一家培训和咨询公司。
大多数方法都是围绕某个规模的项目设计的。(100万美元以上)。”Longley says. "If you have a project that is $100,000 and you try to use the standard approach, you may find that it costs more to do the deliverables than it does to do the actual project."
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5.重载团队成员。“你的队员不是机器，”首席执行官丹Schoenbaum说Teambox，基于云的协作和项目管理公司。“注重每个成员有多少工作分配，”他说。“如果一个成员被重载，最终产品将受到影响。利用团队的优势和分散工作量尽可能的。这将避免压倒你的团队。”
6.等待或不想分享信息。“瀑布接近项目交付 - 在结果不呈现给用户和利益相关者，直到项目后期 - 引入风险往往会导致令人失望的结果，”加西亚说。
加西亚说，这是因为“用户通常不知道他们想要什么，直到他们能够真正地看到、触摸和使用它。”这就是为什么他建议使用敏捷的、迭代的方法来进行项目管理。“迭代项目以简短、快速的阶段交付结果，首先交付最关键和最复杂的组件。”
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7.不具有明确定义的决策过程。“虽然用户的参与和反馈是至关重要的，但成功的项目也需要一个清晰明确的决策过程，”Garcia说。项目团队应该拥抱变更，但是变更决策需要权威的批准、协议和文档。理解流程和命令链可以让每个人都读到同样的剧本。”
8.不使用项目管理软件系统。“Excel电子表格把项目经理们推到了人工干预的境地，最糟糕的是，他们只能‘走动’状态更新，”首席执行官布莱恩·阿赫恩说。evolphin软件，数字资产管理软件开发商。
他说:“项目经理需要一种解决方案，它能在每次任务完成时自动更新项目状态，在任务过期时提醒您，并提供一份完整的最新项目状态报告。”“最好的工具将项目经理从手工报告的苛求中解放出来，让他们有更多的时间来完成关键任务。”
9.允许范围渐变(或过度范围渐变)。项目治理副总裁Sandeep Anand说:“项目范围定义松散，不明确，中途的意外和频繁的变更请求会导致时间线的增加，成本的增加，升级，团队的士气低落，最重要的是，客户不满意。Nagarro这是一家高端软件开发公司。
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打击范围蔓延，“确保项目目标的理解，交付的定义和项目的日常监测，”阿南德说。这就是说，变更请求在项目生活中的事实。所以这是一个好主意，“预算范围蔓延，并具有用于容纳变更请求定义的过程。”
10.由于害怕说“不”。成为一名优秀的项目经理正在部分“一个受过教育的顾问，说：”马库斯备注，副总裁，客户运营，TOA技术提供现场服务管理软件和解决方案。
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Remark说:“这意味着知道什么时候对一个请求说‘不’，不管是因为这不符合公司、项目、最终用户或客户的最佳利益。”知道该怎么说没有并提供建设性的替代解决方案”，可以防止由偏快转为出轨或延迟的项目。
11.并非是一个团队球员。“每个项目都有，预计将共同努力，成功完成的工作团队，”希拉里·阿特金森，在项目管理总监力3，商务解决方案供应商。
“项目经理是团队、过程和解决方案的中心。然而，许多年轻的或新上任的项目经理在没有与团队协商，也没有获得批准的情况下就做出了决定。如果没有沟通和批准，这个项目就会走向灾难。没有团队，项目经理就无法管理项目进度、预算或范围。”
一个相关的危险是，“该项目成为‘我们的项目’，而不是‘公司的项目，’”警告戈登Veniard，一位资深管理顾问和所有者thevenworks.com。而“与其他球队的，而不是着眼于实现这一目标或得到它的权利，[团队成员或整个团队]然后再花时间寻找别人怪，捍卫自己的位置，或者拒绝配合，”他说。
“这就像一个不良的运动队在防守指责罪行;然后进攻指责防御;和教练斥责裁判，他们已经暂时忘记了赢球，” Veniard说，
12.缺乏沟通。“一个项目经理的主要职责是沟通，”阿特金森说。“一直保持通信，每个团队成员了解最新的当前状态，接下来的步骤和任何问题。”
然而，“太多次的项目经理认为他们太忙管理每天的日常任务采取沟通的时间，”阿特金森说。“这是一个严重的错误，往往一个项目的灭亡。如果下午不发出会议记录，状态报告和后续的电子邮件，他增加了冲突和项目失败延误的风险，风险”。
13.太多，太长状态会议。“没有什么比状态会议更能消耗团队的活力了，”首席执行官Liz Pearce说LiquidPlanner，在线项目管理供应商。“当然，那里面有一些重要的信息，但往往同样的信息可以很容易地通过了一个协作系统共享的，”她说。
她的建议是:“将团队会议留作决策。例如，敏捷团队每天都有‘站立’活动，这有助于快速识别和排除障碍。”在Liquid Planner，他们开发了一个折中方案:每周召开两次分类会议，“在会议上，我们回顾所有新出现的工作，分配所有者，并让团队重新专注于最重要的任务。”这是一种处理集体‘收件箱’、跟踪可交付成果的方式。”
14.关于质量不关心 - 在“足够好”的综合症。“由于不同的因素，如计划或预算压力，它可能是很有诱惑力的减少对质量保证的努力（QA），”鲁文贝格塞尔吉奥，高级经理，业务咨询说，Neoris是一家全球性的商业和IT咨询公司。然而，他表示，“缺乏适当的质量保证将导致最终产品质量较差。”
“如果质量标准下降，该项目将体验到如重新工作，责任和降低利润率的负面影响，”鲁文贝格说。因此，项目管理团队需要了解“即防止错误的成本比修复它们的成本更低。”
15.没有从过去的项目管理错误中吸取教训。“在每一个完成的项目规划有丰富的情报，很少被开采出来，指出：”皮尔斯。“为什么用了一个月做了我们项目的出货日期滑？如何全面是我们最初的规格？如何准确的是我们的团队在估算他们的任务是什么？使用项目管理工具的一个主要优点是可以提供答案的能力来访问数据这些问题，”她说。“如果一个团队致力于完善自我，他们会花几个小时后进行项目分析，获得显著的回报。”
詹妮弗Lonoff希夫是一个经常为CIO.com和运行营销传播公司专注于帮助企业更好地交互与客户，员工和合作伙伴。
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这个故事，“搞乱IT项目的15种方法”最初是由首席信息官 。